編者按：本文發(fā)表于2016年3月的《工業(yè)周刊》，作者米歇爾?納什-霍夫（Michele Nash-Hoff）系ElectroFab銷(xiāo)售公司創(chuàng )始人兼總裁。本文介紹了2015年出版的《制造業(yè)的核心和靈魂》（The Heart and Soul of Manufacturing）一書(shū)。該書(shū)作者比爾?沃德?tīng)柺且幻蛐缘墓湆?zhuān)家和精益生產(chǎn)專(zhuān)家。本文作者介紹了該書(shū)的核心內容。

大家都曾有過(guò)在閱讀一本書(shū)時(shí)，被其中某些片段直擊心靈的經(jīng)歷。閱讀比爾?沃德?tīng)柕摹吨圃鞓I(yè)的核心和靈魂》也會(huì )讓您有這樣的感受。該書(shū)的副標題道出了此書(shū)的主題：“精益管理是如何激發(fā)人們的潛能，從而帶來(lái)巨大經(jīng)營(yíng)成果的？”

比爾是一個(gè)有著(zhù)30多年經(jīng)驗的精益管理大師，他在自我介紹中這樣描述其精益管理心得：“這些年來(lái)，我對精益管理的理解不斷提升，從最初狹義地把它理解為工廠(chǎng)和供應鏈管理中效果顯著(zhù)的新手段，到認為它是無(wú)所不能的經(jīng)營(yíng)和經(jīng)濟管理模式，到最終領(lǐng)悟其真諦：它是以上各個(gè)環(huán)節的驅動(dòng)力以及一種強大而杰出的企業(yè)文化的核心。”

相比之下，我本人從事精益管理的時(shí)間要短很多，雖然我在1993年就獲得了全面質(zhì)量管理的證書(shū)，但在2006年才首次開(kāi)始精益團隊管理工作，至今只有10年的時(shí)間。20世紀90年代末，我認識到全面質(zhì)量管理只注重基礎的“質(zhì)量管理小組”建設，而不是通過(guò)高層管理團隊來(lái)打造一種深入人心的企業(yè)文化理念，所以效果不盡如人意。

于是，我嘗試了新的管理理念，開(kāi)始精益管理生涯。在新的理念里，我認為采納并運用精益管理方法和概念能使美國企業(yè)在全球市場(chǎng)更具競爭力，將成為美國制造業(yè)的“救世主”，這一點(diǎn)我在2009年出版的《美國制造業(yè)還有救嗎？發(fā)展的瓶頸及未來(lái)的出路何在？》一書(shū)中有所提及。

所以，我對比爾的書(shū)中闡述的現象感同身受，“過(guò)去30年來(lái)，在商業(yè)社會(huì )，尤其在制造行業(yè)，人們在追求利潤時(shí)盲目地通過(guò)裁員來(lái)縮減編制，并關(guān)閉工廠(chǎng)，將生產(chǎn)基地轉移到中國，使得美國的很多小鎮變得很蕭條，為降低成本斷然采用國外的原材料，使得原來(lái)長(cháng)期合作的小供應商瀕臨破產(chǎn)，這些做法已經(jīng)偏離了企業(yè)發(fā)展的方向。”

2014年，我在精益六西格瑪學(xué)院學(xué)習了路易斯?斯康尼所教授的六西格瑪黃帶課程，后來(lái)拜讀他的大作《精益企業(yè)》，開(kāi)始認識到徹底轉變企業(yè)文化的重要性。

比爾多年來(lái)在咨詢(xún)服務(wù)中運用豐田生產(chǎn)體系的方法和概念，深入挖掘其隱含的理念，研究“豐田在幾乎不裁員的同時(shí)還能獲得很大利潤”背后的秘訣。其五大價(jià)值論中，“不論職位高低，堅守職責，團結一致，為國家發(fā)展和公民福利貢獻一己之力”值得更多的美國企業(yè)效仿。

比爾認識到，也有其他人像他一樣，“愿意在做好自己工作的同時(shí)引人向善……想給周遭世界尤其是身邊的人帶來(lái)正能量。”他寫(xiě)這本書(shū)的目的就是“與可能同時(shí)做到這兩點(diǎn)的人群交流……為善良的人們提供一種兼具商業(yè)手段和道德標準的管理方法，讓他們在企業(yè)管理中能因善良而獲利，幫助他們走出向善與盈利兩難全的困境。”

比爾在書(shū)中詳細介紹了阿魯米納拖車(chē)（ATC Trailers）、巴里-威米勒（Barry-Wehmiller）和西足設計（West Paw Design）等在以人為本的理念上與豐田相似的公司，可謂此書(shū)的一大亮點(diǎn)。

精益管理中最重要的資源

比爾提出，精益文化不是“流于形式的文化”，而是要“引領(lǐng)企業(yè)走向一個(gè)全新的未來(lái)”。精益文化須以“仆人式領(lǐng)導”為基礎，在這種氛圍下，“仆人領(lǐng)導隨時(shí)想要幫助員工，所謂領(lǐng)導和管理，都是為了讓一線(xiàn)員工能更好地服務(wù)客戶(hù)”。

比爾指出，企業(yè)應該“消除浪費，萬(wàn)眾一心”。然而，在謹記消除浪費這一目標的同時(shí)，“還要牢記能實(shí)現這一目標的最重要資源是人們的時(shí)間和才干”。他還指出，“在傳統管理模式下，人力資源無(wú)外乎一種工具，而在精益管理模式下，人力資源是企業(yè)發(fā)展的核心和靈魂。”“對一個(gè)精益企業(yè)來(lái)說(shuō)，放棄一個(gè)有思想、有感情、有發(fā)展前途的員工——也就是所謂的裁員——意味著(zhù)浪費了一種富有經(jīng)濟價(jià)值的寶貴資源，是一種可恥的行為。”

熟悉精益管理的人能很容易理解他在后續有關(guān)用價(jià)值流構建企業(yè)的章節中強調的：在一個(gè)有著(zhù)精益文化的企業(yè)，“成功是以團隊是否完成整個(gè)端到端的價(jià)值流來(lái)界定……而不是讓員工互相攻擊來(lái)謀求個(gè)人功名。精益文化鼓勵員工互相幫助，以幫助同事提升能力、激發(fā)同事工作潛能為榮”。因此，人們感受到“大家齊心協(xié)力”，為“共同的利益而奮斗”。

在第五章“一切為了發(fā)展”中，他提到：“很多人認為精益管理就是通過(guò)消除浪費來(lái)降低成本，這是一種誤解。事實(shí)完全相反，精益管理能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。減少甚至完全消除浪費是為了解放出能力。”一旦你解放出能力，你就能成長(cháng)，增加產(chǎn)量和收益。

在第六章“核心文化”中，比爾針對“傳統文化中導致大多數企業(yè)內部瓦解的問(wèn)責制及其衍生的官僚作風(fēng)”，討論了精益文化的含義。相比之下，精益文化摒棄了問(wèn)責制，運用計劃、執行、檢查、糾正（戴明環(huán)）來(lái)管理企業(yè)。比爾指出：“尊重員工的核心概念不僅僅是上帝面前人人平等的信仰或口號，還包括職業(yè)尊重……職業(yè)尊重的基礎在于接受沒(méi)人是全能的、但是人人都有一技之長(cháng)的?念。”

在第七章，比爾對精益會(huì )計的重要方面進(jìn)行了簡(jiǎn)要闡釋。精益會(huì )計對成本的測量是基于“跨職能的價(jià)值流，而不是單一的部門(mén)”。精益會(huì )計是基于“真正的錢(qián)……它摒棄了各種各樣的成本類(lèi)型，摒棄了標準成本”。

在第八章，比爾詳述了因門(mén)被鎖住導致145名女性員工喪生的三角內衣廠(chǎng)火災慘案。這個(gè)慘案是美國歷史上最重大的工業(yè)事故，舉國為之震驚，“之后在工業(yè)安全方面出臺了一系列法律，最終結束了美國血汗工廠(chǎng)的時(shí)代”。

隨后，比爾詳述了國外發(fā)生的同樣慘烈的事件：2012年，孟加拉國塔茲雷恩制衣廠(chǎng)的大型火災中，因門(mén)被鎖住且沒(méi)有消防設備，117名女性員工殞命；2013年，拉納廣場(chǎng)大樓倒塌，1200多人因此喪生。他指出：“自從20多年前北美自由貿易協(xié)定簽訂以來(lái)，全球涌現了一批貿易協(xié)定，但是這些貿易協(xié)定大多停留在道德倫理層面……這類(lèi)貿易協(xié)定導致美國環(huán)境法規成為一紙空談……大批美國制造廠(chǎng)商把工廠(chǎng)轉移到幾乎不考慮環(huán)保的發(fā)展中國家。”

事實(shí)上，美國把污染主要轉向了中國和墨西哥。然而，美國無(wú)法阻攔自己與墨西哥邊界的空氣流通，所以美國人仍在呼吸墨西哥工廠(chǎng)釋放的廢氣。對于中國而言，可怕的空氣污染來(lái)自美國吹來(lái)的貿易之風(fēng)。

第九章主要討論員工問(wèn)題，因為“精益管理理論完全以人為本……精益管理在授權和信任的基礎上，相信員工在工作中會(huì )全力以赴”。精益文化消除了管理層和員工之間的矛盾。他舉了精益管理“人才發(fā)展”的幾個(gè)例子，并指出現在很多公司采用基于技能和知識的四象限方法評估員工，以確定薪酬和晉升。他最后總結說(shuō)：“能把一流的人才凝聚成一流的團隊，這樣的公司才是贏(yíng)家。做到這一點(diǎn)要依靠主要的領(lǐng)導者，而不是會(huì )計指標。”

第十章討論了“幾個(gè)具體問(wèn)題”，其中一個(gè)與現代科技發(fā)展逆向而行，即摒棄ERP系統，因為精益企業(yè)“認為應用復雜的IT系統不能給企業(yè)帶來(lái)效益，是巨大的浪費。ERP系統的使用產(chǎn)生了規劃者、生產(chǎn)調度者、成本會(huì )計、采購員等崗位，需要進(jìn)行數據收集和錄入，要有人進(jìn)行專(zhuān)門(mén)監督，還有軟件和硬件本身的成本”。以ATC和West Paw Design為例，它們使用的是更為簡(jiǎn)單的看板管理系統。他解釋到：“精益企業(yè)是需求拉動(dòng)經(jīng)營(yíng)模式，而不是復雜的預測管理模式。在需求拉動(dòng)模式下，企業(yè)將庫存量降到最低，稍微增加一些采購量和生產(chǎn)量，來(lái)滿(mǎn)足實(shí)際客戶(hù)需求……?

他得出結論，“精益企業(yè)放棄ERP之類(lèi)系統最大的原因可能是他們化繁為簡(jiǎn)的文化。如果操作復雜，就難以縮短生產(chǎn)周期，也很難持續改進(jìn)。”

比爾在最后兩章提出了行動(dòng)和學(xué)習的建議。他指出：“除非轉變管理方式，否則沒(méi)法改變發(fā)展方向……企業(yè)的劇烈變革并非發(fā)自員工，而在于管理層。”他提出，成功的精益管理者不是靠邏輯來(lái)成功管理的，“他們靠的是信念……有信念的管理者不滿(mǎn)足于簡(jiǎn)單的生產(chǎn)管理工具，他們會(huì )深入地探究精益管理，到達管理框架和管理哲學(xué)層面，他們甚至會(huì )深入精益文化的核心，直到理解能讓整個(gè)企業(yè)支持管理者信念的文化規則。”他鼓勵企業(yè)“領(lǐng)悟到強大的文化才是精益管理成功的關(guān)鍵所在”。

（王蕓 編譯）