徐  銘 / 文

一個(gè)人沒(méi)有記憶，叫失憶；一個(gè)組織缺乏記憶，乃無(wú)根。無(wú)根，則如浮萍，缺乏定力，隨波逐流。我國許多企業(yè)都是沒(méi)有記憶的。

筆者曾參觀(guān)過(guò)幾家日本企業(yè)，在他們的社史館里不僅陳列著(zhù)他們的成功、也記載著(zhù)他們的失誤，還有就是掛著(zhù)株式會(huì )社歷任社長(cháng)的照片，也讓筆者感觸良多。這在我國的企業(yè)里，是很少能看到的。

我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者通常不是來(lái)接班，而是去履新的。接班需要傳承，履新則未必。就企業(yè)外部，履新者只要了解任命他的上級有什么意圖和指示；就企業(yè)內部，他是企業(yè)新的領(lǐng)導人、一把手，他無(wú)需了解他的前任、甚至前任的前任做過(guò)什么及其成敗得失。今朝不問(wèn)前朝事，他只需按照自己的思路和設想“大展宏圖”即可。

相信他的下屬也不可能提醒他：陳總，以前李總的設想是……，或者：陳總，以前李總的做法是……，即便真有這樣“傻帽”的下屬，其下場(chǎng)也可想而知。在這樣的體制下，組織積淀的文化和傳統，不可能得以承續；企業(yè)遭遇的失敗和教訓，也不可能得以記取。長(cháng)此以往，企業(yè)便失去了記憶功能。

我們每個(gè)人都有過(guò)這樣的體驗：一些信息被我們獲取了，但不久就忘記了，只有通過(guò)強化刺激才有可能變?yōu)殚L(cháng)期記憶；一些事情被我們經(jīng)歷了，但過(guò)后就遺忘了，只有通過(guò)不斷總結才有可能變?yōu)榻K身記憶。

“組織記憶”亦然。但凡偉大的企業(yè)，都有一套形成“組織記憶”的制度文化和工具方法，如，微軟提出的理念是自我解剖、信息反饋、交流共享，企業(yè)制定的四個(gè)原則中第一個(gè)就是“系統地從過(guò)去和當前的研究項目和產(chǎn)品中學(xué)習”；又如，聯(lián)想人善于總結，源自柳傳志的一句名言:“要想著(zhù)打，不能蒙著(zhù)打”，即打仗要有戰略思考，不能光干不總結，他們不僅總結了“聯(lián)想是什么”（既往工作的成績(jì)和教訓），而且還總結了“聯(lián)想為什么”（今后發(fā)展的規律性經(jīng)驗）。

事實(shí)上，形成“組織記憶”并非易事。有國外學(xué)者做過(guò)測試，在一個(gè)管理團體中，每個(gè)人的智商都在120以上，但集體的智商只有62。何故？因為存在著(zhù)人性所具有的一種“天然屏障”，即自我防衛。假如組織的僵化體制沒(méi)有突破、良性文化沒(méi)有固化，想讓組織有記憶，便真是水中月、鏡中花了。

但是，我們實(shí)在是無(wú)法忽視“組織記憶”的價(jià)值，它是企業(yè)發(fā)展、品牌建設的一座金礦。不僅“組織記憶”中的成功經(jīng)驗是金山銀山，失敗教訓更是無(wú)價(jià)之寶，因為這能讓企業(yè)減少失誤成本，提高成功概率，凸顯品牌特色。

寬容失敗、允許試錯，是一種積極態(tài)度；但“不二錯法則”仍然是企業(yè)的金科玉律。倘若組織缺乏記憶的話(huà)，一而再再而三地在同一地方摔倒也就在所難免了。我們都知道，老城隍廟地區做黃金珠寶、風(fēng)味餐飲、工藝品、土特產(chǎn)、小商品等生意紅火，但有些生意卻是不適宜的。從上世紀90年代起，先是南方家電以敗退告終，天裕、國購搞精品百貨檔次也一路下滑；后有豫龍坊、豫城時(shí)尚再?lài)L苦果；今年又聞豫園二期致力于打造“最世界”的時(shí)尚文化，真為之捏出一把汗來(lái)！因為這方土地的文化很純粹，雜了沒(méi)認同；很難想象有消費者買(mǎi)蔻馳包包，把豫園當成首選！

品牌，就是消費者心目中的烙印、腦海里的聯(lián)想。歷史越久、烙印越深，已成定勢的很難撼動(dòng)。這也正是上海老字號發(fā)展的窘境所在！

我們不妨站在歷史的長(cháng)河中，對老字號起源、沿革和發(fā)展作個(gè)“復盤(pán)”，在分析和總結基礎上，探求一些規律性的東西，以便形成群體共識、留下組織記憶。

一是老字號品牌的人格化。品牌從它誕生之日起，就與私有經(jīng)濟結下不解之緣。當初為了區隔張家與劉家的產(chǎn)品，各自在產(chǎn)品上做個(gè)記號、在店鋪上掛個(gè)字號；其創(chuàng )始人憑借著(zhù)其專(zhuān)注、專(zhuān)業(yè)的特質(zhì)，使之在市場(chǎng)競爭中脫穎而出，便形成了品牌；品牌差異化特色在傳承和堅守中愈加凸顯，并在傳代接班中一脈相承……那時(shí)的老字號品牌，無(wú)論是產(chǎn)權還是文化都是具有人格化特征的。公私合營(yíng)后經(jīng)營(yíng)者成了代理人，這一傳承機制被打破了。特別是改革開(kāi)放后的90年代，市場(chǎng)競爭白日化導致了老字號的資源日益匱乏，有本事的經(jīng)理人從門(mén)店到中心店乃至集團公司層層被提拔，一線(xiàn)門(mén)店的經(jīng)營(yíng)者只能“矮子里拔長(cháng)子”，導致老字號掌門(mén)人的素質(zhì)日趨下降，老字號式微在所難免。誠然，我們不否認在國有體制下個(gè)別老字號經(jīng)營(yíng)得游刃有余，但純屬偶然，是碰巧遇到了一個(gè)有本事、有事業(yè)心的經(jīng)營(yíng)者，且上級部門(mén)給了他一個(gè)比較寬松和長(cháng)期經(jīng)營(yíng)的舞臺，使得這一老字號品牌獲得了“準人格化”的特征。

二是老字號品牌的強勢化。老字號品牌在它最強盛時(shí)期，絕大多數都具有強勢化的特征。按照品牌管理大師戴維?阿克的“品牌—顧客交互模型”，這種強勢化的特征就是“唯一”（競爭品牌不被考慮）或“第一”（競爭品牌不是首選）。不是說(shuō)所有老字號品牌都具有這種“再強勢化”的可能，畢竟有些只是老商標而已，市場(chǎng)地位已乏善可陳，但機會(huì )還是有的。上世紀90年代，在“龍鳳湯團”剛進(jìn)入大陸的第二年，筆者對“龍鳳”與“老廟”小吃做了一個(gè)比較，發(fā)現凡是“龍鳳”所具有的優(yōu)勢，如現代化的速凍食品生產(chǎn)線(xiàn)、第三方的營(yíng)銷(xiāo)策劃能力等，“老廟”都可以花錢(qián)買(mǎi)到，而“老廟”所具有的優(yōu)勢，如擁有十幾位國家特級廚師和點(diǎn)心師、老廟小吃在江浙一帶的知名度等，“龍鳳”則花錢(qián)也買(mǎi)不到。然后，我寫(xiě)了一個(gè)項目建議書(shū)，其要點(diǎn)是：投資“老廟”速凍食品項目，重新組建全新團隊和機制，?出國家特級廚師、點(diǎn)心師牌子并與之利益掛鉤，委托第三方專(zhuān)業(yè)服務(wù)機構開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)……然后，再沒(méi)有 “然后”了——真是可惜！

三是老字號品牌的現代化。創(chuàng )新，是永恒的主題；但老字號品牌的創(chuàng )新，必須在傳承的基礎上進(jìn)行，否則可能比新創(chuàng )一個(gè)品牌還要難。事實(shí)上，老字號無(wú)論其品牌還是產(chǎn)品，都要與現代生活方式相契合，通過(guò)調查研究，把當下消費者對其的認同點(diǎn)找到，再用強化或嫁接等方法尋找到這些認同點(diǎn)與現代生活方式相吻合的路徑和方法，如改變工藝、口味、包裝等，以及與新的生活方式嫁接、與新的渠道和商業(yè)模式結合等。唯有如此，既能順應老字號在消費者心中已經(jīng)形成的烙印和定勢，又能借助消費者認同的代際資產(chǎn)，通過(guò)創(chuàng )新來(lái)重新獲得老字號品牌的現代化和強勢化。